渠道变革的方式和趋势都有哪些？品牌与服务商该如何应对？

渠道的变革是行业中人有目共睹的，但其演变的方式还很少有人去通盘解读，处于各自不同视角的解读倒是很多。

做为一个产品人，写了不少关于渠道的内容，有点儿闭门造车不自量力纸上谈兵的嫌疑，其实都是逻辑+数据的一些方法论，只要遵循一定的方法，分析什么都是一样的，其精准度可能有所偏差，这个和带入的数据情况有关，但整体趋势性上来说仍然可以达成一定的参考价值。

只摘桃子是件简单的事情，但不是可持续的，要想有源源不断的桃子摘，就要种树，种树就是要回到第一性原理的层面去思考问题，回到标准的基础的方法上去分析问题，贴近现实的观点是推演和计算出来的，而不是设想出来再去证明的。

而所谓的方法，可能就是一则简单的公式，当你代入数据，结果自然就出来了，再基于这个结果做分析，导出相关的结论。

01

初心

对渠道的变革，我也感到很迷惑，一会儿线下是必不可少的，但此线下还是彼线下吗？一会儿是新零售，到底什么是新零售？新零售和传统零售的根本性区别是什么？一会儿又是直播带货，直播带货是新零售吗？还是超越新零售的新通路？会像电商一样影响到品牌与经销商的合作吗？五金渠道是牢不可破的吗？

设计师渠道的影响力是如何变化的？云供应链又是怎样的存在？集采到底动了谁的奶酪？疫情又会在不同类型的渠道变革中产生怎样的催化作用？

诸如此类的问题有很多，而本文，则试图用一个全景的视角，一些尽可能简单的有共同认知的数据和趋势，来分析其中的关联关系和发展态势。

首先，我们要归类并分析各种渠道的基础特性和本质区别，构建支撑论点和观点的条件及数据单元。

所有照明应用产品的渠道都有一个共性，就是必然有品牌、服务商和用户三个价值环节，品牌自营电商不过是服务商形式的一种转化，没有改变服务这个环节的存在价值和地位，而部分针对单一客户或项目进行的非品牌产品的整合(集采)不过是品牌形式的一种转化，也没有改变品牌这个环节的存在价值和地位。

品牌自营电商是将服务打包在品牌的框架下进行，非品牌产品的集采是将产品打包在服务的框架下进行，在责任归属上，品牌的还是品牌，服务的还是服务，做房地产的其实看不上照明这点儿油水，只不过是近水楼台者做了个二道贩子而已。

这是两个特例，所以单独说明一下。

ToB和ToC当然是不同的，ToB的中间环节要多一些复杂一些，但如果你把这些中间环节打包成一个“服务商”的概念，其实和ToC也都一样遵循品牌、服务商和用户的三个元素，我们就不严格的去拆分ToB和ToC的内容了。

02

现状

品牌和服务商是相辅相成的关系，这在所有的渠道类型中也都是共通的，除了纯电商，目前我们还看不到品牌商完全做直销的趋势，服务商的存在价值和地位看起来还是不可撼动的。而且，电商平台就是一个服务环节，只不过代替了传统的线下渠道门店，并不是真正的品牌直达客户。

品牌依赖服务商扎根于用户端的触角，几千年如此，短时间内也不会有什么本质的改变，可能会有戴尔那样极端的例子，但不会成为主流，也不适应市场的变化，很难维持可持续发展。

服务商和用户之间的关系却有着多样的变化，新渠道往往意味着有新的玩家（服务商）入局，而新的玩家（服务商）和用户之间的关联方式与传统渠道服务商确实有着截然不同的差别。

想了想，照明行业渠道的变革情况，也许用质能方程来描述是可以的，渠道的整体规模和增(减)速之积是e，渠道的规模是m，其增减速是c，趋势性是(↑)或者(↓)，那么整体上渠道及其变化的公式就是：

e(↑)=m(↑)c2(↑)。

总体来说，渠道的作用是在持续增强的，其服务的规模也是增量，成长的速度与应用端的需求成长是成正比的。

03

趋势

但渠道又是多元的，或者正在变得多元，又是正在经历变革的，所以我们要对渠道进行拆分，并代入不同渠道的数据和趋势，来计算其关联影响。

那么这个公式就应该改成：

e(↑)=m1(↓)c12(↓) + m2(↑)c22(↑) + m3(↑)c32(↑) + ….. + mx(↑)cx2(↑)

也不管它是五金渠道还是其它什么类型，传统渠道的增速递减是不可避免的，在普通的C端产品上，光一个电商都已经啃去了三四成的份额，其它的虽然我们没办法拉数据，但一增一减之间，趋势如此，争的都是传统渠道(也包括电商平台)的地盘。

就说直播吧，30秒售完5000盏台灯，这要相当于线下多少个商场或门店(或淘宝店)多长时间的销量？而这里卖了，原本线下渠道的销量就会进一步疲软。直播还只是一种新生服务，是昙花一现还是会愈加兴旺，估计后者的可能性更大一些吧。

04

症结

这种变化的本质是什么呢？我们要看一个关键的内容，那就是，服务商与用户的关系，正是这种关系构建了“新渠道”对传统渠道的降维打击。

如果还不够清晰，再看看下表的补充，买个什么东西第一时间想到的都是小米有品或者华为商城的人，已经很少机会再成为传统服务商的用户了。

同样的，热衷于电商平台网购的群体也很难再成为线下门店的客户了。现在很多人逛线下商场都是为了吃和穿，或者是大件的商品，小家电类的几乎都是线上选型和购买，8090是消费主力已经是这样了，到了00后那就会更明显了。

品牌受到的影响主要是在垂直电商严选商城IOT线上商城等领域，因为这一类服务商关注的更多是产品本身，但服务商受到的冲击是全方位的，而且更直接。

新服务商可以将产品和服务都带到用户端，并且在用户端直接成交，这是传统服务商在原有的服务框架下很难做到的，也是传统服务商转型需要考虑的重点。

而之所以渠道服务会多元化，归根结底是因为传统的渠道服务无法跟上市场和用户需求及购买方式的转变，又是马车夫和老福特的故事，不是贬义，陆奇说了，时代的鸿沟不是某个人可以单独跨越的，是需要集体跨越的。

跨不过也无所谓，它会再造。

05

演进

设计师渠道和集采服务看着有点儿不合群，把这俩挪出去，然后，我们再按0%--100%来给各个服务渠道的发展趋势(复合增长率)做个评估，并把除了传统渠道以外的其它渠道初始规模基数都定位在1（新渠道），所有在列渠道的整体规模基数是100。

LED照明，年复合增长率20%左右，但归于ToC渠道的仅是一部分，这个部分的整体规模成长性就按5%算好了。

▲模拟盘

为什么传统渠道感觉压力很大但却还能持续，因为过去十年市场增量被电商渠道吞掉了，但传统渠道经营的业务总量并没有严重滑坡。

在下一个十年，为什么现有电商渠道的复合增长率放低了，因为规模基础大了，而且也会面临多种新渠道的竞争。

为什么直播的增长率放的那么高，一个是计算基数低，另一个是把它放到了电商平台一个等级。为什么严选商城IOT商城和线下体验店的复合增长率放的较低，因为照明并不是他们的主菜，至少现在还不是，而对线下体验店来说，智能才是硬菜，不然体验什么？要考虑到智能的市场需求成长情况。

整体来说，渠道分流严重，如果不加适应市场发展的经营性调整，传统渠道的下行是不可避免的，在复利面前，成长率前面是“+”号还是“-”号，时间越长，差异越大，成长是渐缓的，就是抛物线的前半段，但衰退却是加速的，就是抛物线的后半段。

并且，除了原有产品的迭代，在当前市场可用的渠道上，新品牌新产品新业务都不会选择以传统渠道做为起始切入点，从源头上断了传统渠道进一步增长的可能性，使传统渠道几乎与增量市场绝缘，这个要比电商平台对传统渠道的影响更大。

06

价值

如果只是为了证明传统渠道的下行趋势，我们就不必如此大费周章了，这即便不是行业共同的认知，也是迹象很明显的。

传统经销商服务转型是势在必行的，至于转型的方式，我觉得可以参考一点，这个前面有提到过：新服务商可以将产品和服务都带到用户端，并且在用户端直接成交，这是传统服务商在原有的服务框架下很难做到的，也是传统服务商转型需要考虑的重点。

先看看各种渠道自身的价值基础及其适用的产品和业务，然后再看一下每个渠道在未来市场的影响力成长及变化。

传统渠道服务面临的首要问题是，必须要打通最后一公里，既要把产品带到用户面前也要把产品送到用户手里。

而打通最后一公里就必须要结合线上服务，结合线上服务就免不了要触电(商)上(直)播，触电(商)上(直)播靠单个经销商代理商的能力是很难达成最佳效果的，毕竟传统渠道的终端节点太受区域性和规模限制，所以必须由品牌来引导和组织，剩下的就是利益分配怎么重构的问题了。

07

互助

实际上，在电商的问题上，品牌和渠道服务商之间的利益分配就没能达成很好的重构，结果就导致品牌商自己扛起了电商的业务，线上线下形成了分流，理想的情况是渠道商与品牌商一起集体触电。

传统渠道服务商一开始是抗拒触电的，这都可以理解，但时代的车轮滚滚，触不触电只是早晚的事儿。

另一方面，传统渠道服务有着线上渠道所暂时还不具备的优势，就是现场的直接的产品观摩和体验，所以一定要在购买体验方面做足功夫。

有人可能会说，就是要买个十块钱的筒灯，体验啥？说这话的可能只是在卖筒灯和球泡。这要看用户选灯是从主灯切入还是从辅灯切入，如果是从主灯切入，选了个三五百元的主灯，看着还有些十几块钱的辅灯，线上线下一对比也差不了几个钱，可能就打包买了。

体验本身就是引流，多层次的售卖服务才是主因，撸串儿做的好吃，但利润可能都是从卖酒上来的。

传统渠道服务商一定要在线下合作的基础上，与品牌找到线上服务合作的切入点和方式，从线上服务分到利益，否则，没前途。

当然了，要是哪个渠道商能把自己做成一个千万级粉丝的行业大网红，所有品牌都得给您跪下请安，只是到时候您还愿不愿意卖灯就不好说了。

08

诸神之战

新零售是从电商的视角提出来的，而最近关于新零售的大事件就是拼多多和国美的合作了。电商发展的太快，不能说趋于成长瓶颈，但按照互联网公司发展的理念，成长得慢那就不好玩儿。

再说了，互联网公司之间的竞争来的比传统行业猛烈多了，都是导弹对导弹，生死就是一瞬间，不像传统行业的小米加步枪，一仗可以打个几十年。再突破还往哪儿走呢？咦，线下还有那么大一片地儿没被占领呢！搞它！

互联网公司的发展都是注重模式和领域的，很不幸的是，照明这玩意经常是被顺带着就搂了亲了睡了，因为它带电，又偏点儿民生，还有一定的规模，行业还没有掌握绝对话语权的存在。

直播啊严选啊，其实都是电商的衍生服务，虽然有所区分，但总体上是相辅相成的，所以也有淘宝直播，也有天猫商城，抖音的IP背后都是一个一个的橱窗。

IOT平台商城那个是不一样的，是围绕”智能”来的，是面向下一个阶段的生态，还处于奠基的阶段。

在照明行业来说，电商往线下发展，是两条腿走路，一个是构建本地化的终端服务支撑，一个是构建区域性的产品体验和仓储场所，前者类似于外卖小哥群体，后者类似于中央大厨房，两者的背后是云供应链。

简单的说吧，又是来抢传统渠道商的生意，所以传统渠道商要么和品牌结成新零售的统一战线，要么就向电商平台的新零售服务俯首称臣，做为传统的一份子，迈向新时代最好的方式就是登上开往新时代的列车。

09

直播

直播带货现在是火爆的不得了，不仅能带货，还是强有力的品牌宣传。当前的主要方式是爆品概念，和电商平台发展之初是一样一样的，便宜便宜，买它买它，未来会慢慢成长出一支KOL力量，那就类似于电商平台衍生出来的严选商城或品牌商城了。

直播带货还是很初期的野蛮生长阶段，而且“巨”野蛮，是很好的机会，但如果要做呢，就好好的做用心的做，把带货放在次要，把积累粉丝和口碑放在首位，脚本要写好，演员要选好，场景要布好。这是一场全民直播的马拉松，能跑到最后的不会有几个，以“照明”为主题去跑更难，但是，挑战越大，也意味着收获越大。

直播带货适用的面儿是广的，但适用的产品类型其实是有局限的，在照明来说，你直播个LED灯管啊户外洗墙灯啊普通的小筒灯啊导轨灯啊啥啥的，感觉就很不靠谱，台灯啊情景灯啊小夜灯啊直播灯啊创新的智能单品啊啥的，感觉应该还可以，现在这个阶段，用一个宽泛的定义，就是开箱即用不需要借助工具安装的产品，买了想不起来用也没啥影响的产品，可能更适合直播带货。

顺便说一句，有很多照明企业，尤其是代工类为主的企业，往工程领域转型和发展比较好，或者恪守代工制造服务，因为在面向C端的产品和市场上，脱节太久了，无论是产品、服务还是思维方式都已经无法与电商和直播等新渠道做顺畅的衔接，这个转型要填补十年二十年的发展空白，不是脱层皮的事儿，太伤筋动骨。

10

量体裁衣

在这一点上，拿腾讯阿里和字节跳动来表述下。腾讯的商业内容就是一个字，“玩”，体面一点儿叫“社交”；阿里的商业内容就是一个字，“用”，体面一点儿叫“服务”；字节跳动的商业内容要四个字，“吃喝玩乐”，体面一点儿就叫“资讯”。

这样的商业内容就决定了，阿里用“服务”将产品带到用户面前，字节跳动用“资讯”将产品带到用户面前，而腾讯，是很难将产品带到用户面前的，不是不能，而是与其商业内容相悖，你能想象朋友圈里微信群里游戏界面里每天都是各种产品图片产品推介吗？而且，受限于线上社交的“圈”形式，个人ID背后置入一个产品橱窗也没多大意义。

直播带货和支撑其发展的平台的粉丝群基础是有很大关系的，淘宝的是“用”，抖音的是“吃喝玩乐”，吃喝是不能太往照明上套了，但玩乐可以啊，所以在功能性的基础上，可玩性和娱乐性是照明产品适用于直播带货的重要的因素，还有健康也是可以的，这个因素不太好归类。

反正就是通过直播能够影响用户更多分泌多巴胺导致冲动性购买行为的产品就行，ToB的那就爱怎么播怎么播，这里说的都是ToC的，直接面向终端用户直播带货。

直播呢，在目前阶段，直接抢的是电商平台的通路产品业务，所以说是线上2.0版本，这也是为什么我们下调电商平台下一个十年复合增长率的原因。直播带货会间接对线下渠道销售有所影响，影响的力度不大，经过这么多年的发展，适合线上的都上线了，不适合线上的也很少会成为直播带货的对象。

IOT平台商城是偏智能产品的，严选商城是偏品质和创新产品的，云招标和设计师渠道和集采是偏工程产品的，这些都不分析了。

11

奠基

但线下体验店这个一定要说一下，这是电商平台和品牌从线上向线下进军与传统品牌和渠道服务商从旧模式向新模式蜕变的会师点，承载着让电商平台和品牌落地让传统品牌和渠道服务商飞天的功能。

我担心的是行业传统品牌和服务商理解不了这种“买不买去逛逛”的用户心理，用户往往是逛一逛呢就被“套路”了，被“套路”了还很有幸福感做出了口碑传播，一来二去买灯都要先去那里逛逛就形成了一种消费前的行为和思想。

线下体验店是有机会截流用户使用户达成第一次消费选择的地方，前提是这个体验店要做到值得让人去“逛”，所以呢，线下体验店不是专卖店不是商铺门档，挂的满屋子的灯其实并不是一种理想的方式，吃喝玩乐啊，线上都是“看”的，线下就是要来点儿实际的。具体形式是怎样的，咱就不琢磨了，总之是要做到能吸引人流进行体验。

关键是要活儿好，能玩儿好。

而且，体验店是网红走场的好地方，和直播也能很好的结合，和新渠道都有很好的契合点，是线上走向线下的里程碑，是线下走向线上的桥头堡。

12

新零售

前面讲了，传统渠道服务商在电商方面和品牌的合作是不尽如人意的，是撕裂的，凸显了电商平台的作用。而新零售呢，是传统渠道服务商和品牌的第二次合作契机，如果在这个合作上再失之交臂，会继续把品牌商推向互联网公司的“新零售”服务怀抱，基本上传统渠道服务商的转型通道就堵死了。

没有撤退而言。

而最理想的方式就是品牌商、传统渠道服务商和互联网公司三方结合起来推进新零售的服务，品牌商是纽带，互联网公司负责线上和云端服务，品牌商负责产品和推广，渠道服务商负责线下和终端服务。

这可以改变传统渠道服务商的命运。

如果我们强调新零售是线上线下结合的销售方式，那么直播也不是我们需要去考量的部分。让我们回到前面的公式，对应传统渠道服务的是m1c1，对应电商平台的是m2c2，对应新零售的是m8c8，假设这部分的总量是ex，

ex(↑)=m1(↓)c12(↓)+ m2(↑)c22(↑)+m8(↑)c82(↑)，

传统渠道服务商的服务内容则变成了:

ey(↑)=m1(↓)c12(↓)+m8(↑)c82(↑)，

如果新零售服务规模的增速能够抵得上传统渠道服务规模的降速，那传统渠道服务商的转型慢慢就达成了。

目前来看，新零售是传统照明渠道服务商在行业内的最好的转型升级的机会，有条件要上，没条件创造条件也要上。
这是一个多方共赢的模式，怕就怕，在投入和利益分配的重构方面达不成一致，需要的不仅是眼光，还有格局和耐心，太注重眼前利益的话，尿不到一壶也很正常，毕竟，渠道服务商是一个庞大的群体，而这个群体最大的特点就是各自为战，在另一方面，互联网公司都有排它的秉性，这就需要品牌站队，这事儿也够品牌商挠心的。

事情可以更简单一点儿，那就是品牌商和服务商能达成在新零售上的合作和成长，影响力做出来之后再去融入互联网公司的新零售服务框架，这样就有机会解锁互联网公司的排它性，可以在产品和技术允许支撑的情况下做多平台接入。但这事儿比较难，品牌商和渠道服务商构建新零售的能力是远远不如互联网公司的。

另一个可能性更大一些，互联网公司一着急就会用吃吃吃(并购或战略入股)的方式来达成他们的发展，品牌商就会成为他们的狩猎目标，然而这就和大多数的照明行业的传统渠道服务商没多大关系了。

13

顺流

背靠阿里的苏宁，自建体系的京东，出轨国美的拼多多，江湖风云再起，大战一触即发，家电市场将迎来一场史诗级的三国杀，而这，都是因为“新零售”。
照明的盘子有些散，但却是以数据为目标的一些互联网公司的最佳猎物，而且，这些航母级的家电战队对照明的容纳性都还是不错的，照明版块也是他们心心念念的，郎有情，妾若有意，干柴烈火，啪啪啪......

照明曾经是很独特的存在，但将来这种独特性很难保持，如果说以前是明月之皎皎，那以后可能就是繁星之奕奕，每一颗星都得找到它自己的归属星系，或者，自成一个星系。
一阴一阳为之谓道，线上电商平台和线下家电巨头的併和，就是打穿了任督二脉，圆满了太极图谱，无所谓谁阴谁阳，各领风骚，又相辅相成，成为暴风之眼，成为吞噬一切的黑洞。
从了从了，不要抗拒。

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逆流

疫情呢，影响还是很大的，一个很明显的现象，其实现在真正在考虑发展的企业并不多，都在研究怎么应对疫情的影响。

疫情对所有变化都是起了一个加速的作用，除非有人有势力借助疫情来激化矛盾制造伪旗行动创造更大的冲突，否则，在大的趋势上，疫情并不是改变的主因，顶多是给一些中小企业和业务单元唯一的企业造成了困扰，影响了其进退和取舍。

这种加速体现在方方面面，比如，线上线下的加速融合，盒马鲜生的例子，比如，线下向线上的跳跃式转换，各种线上培训线上课程，直播在照明行业中开始火热上演，比如，远程会议居家办公，G20G7都线上直连了......

杰克马又适时的向传统产业捅了几刀，“以前呢，不考虑互联网运营还能活，以后啊，没有互联网运营一定死。” 虽然有卖自己家云服务的嫌疑，可谁敢说就完全没道理呢？

如果考虑到疫情突发的影响，如果听信杰克马的论断，那咱们照明行业品牌和渠道服务在运营方面，上线，更多结合互联网工具和思维，就是必经之路了，这也必然会对产品策略和业务合作带来一些影响，需要适时的调整。

虽然，这对照明企业来说，其实是有难度的，但想要鱼跃龙门，就得逆流而上，没有撤退而言。

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智能

智能的兴起，和LED照明的兴起，是不一样的，后者主要是从功能上切入的，所以对传统品牌和渠道服务商影响不是特别大，该怎么做就还是怎么做，卖的还是产品。

但智能，是从应用场景上切入的，在用户的认知还不够市场还需要持续教育的情况下，售卖的方式就很重要，目前的情况来看，传统渠道服务商其实在这方面是没有做更多研究的，观望者居多。

我只是想提醒下，如果错过了电商，再错过新零售，而且还不能构建对智能照明产品售卖的新能力，成天就做着几毛钱一瓦的灯管灯泡筒灯和只卖色相的灯饰产品的搬运工，那只会一年不如一年。

守着一棵正在枯萎的树，心情不可能好起来，影响人生的幸福感，还不如换个领域去做了，人活的不就是个念想，就是个希望么。

智能、新零售和电商，都与未来的发展不冲突，与未来冲突的是传统渠道服务的形态本身。五金渠道也一样，阳光梁总讲五金渠道就是价格战的战场，没实力玩不了，这个不得不同意。
但价格战最激烈的战场其实是电商平台，按照趋势来讲，五金渠道的萎缩是必然的，向线上迁移的速度可能比预想的要快，而电商平台早已经完成了适合五金渠道产品的全覆盖。

今明两年，看公牛和欧普的线上线下销售数据就应该可以得出一个大概的结论了，都不需要看第三年的。

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写在最后

标题是“渠道变革的方式和趋势及品牌与服务商的对应策略”，论据和论点都已经嵌入在文中了，文字有点儿多，难免有重复论证的部分，但毕竟不是写论文，严谨性没那么好，就是随便聊聊啦。

码字本身也是一个学习的过程，可以根据文字的需要了解更多的资讯和数据，并且做出相应的思考和归纳，这就像，你决定来一场旅行，目的地是美国，在行程开始之前，你得先办签证订机票订酒店订旅行日程，然后你就了解了签证怎么办，飞纽约好还是飞洛杉矶好，美国酒店都啥价位啥品质......

尽可能简短的小结一下，渠道服务商依靠自身努力做转型的成功可能性很小，品牌的组织和引导会起很关键的作用，重要的是面向未来的合作要结合眼前的利益进行合理的取舍。

传统渠道服务商介入新渠道领域要谨慎，基因里面没那个优势，而品牌服务商介入新渠道领域要积极，进而将新渠道的经验消化后转化为与愿意合作的传统渠道服务商共同成长的方式进行。

码得有点儿辛苦，帮忙点在看支持。

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作者：Alan Dai 如需转载，请自行联系原出处。